央行进行1070亿逆回购操作(合伙开公司)

1. 央行进行1070亿逆回购操作,合伙开公司?

要做一个公平的股权分配,你需要这样7步

7步诀

1,构思你的商业模式;

2,做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力,去对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算;

3,角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人;

4,找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人;

5,分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上;

6,评价方式。按照合伙人投入的要素种类、多少不同,采用不同的评价方式;

7,做分配。根据评价方式不同,做股权分配。

具体来讲:

创业,无非是搞定这么3件事儿:

1.找到1件靠谱的事儿;

2.找到1群靠谱的人;

3.凑到1笔可用的钱。

然后呢,就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体(而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人),从而创造价值,包括为用户创造价值和为公司创造价值,最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。

于是,你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配,你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕,用这个手段来提升每个人的预期,激发兄弟们的创造热情。

BUT,分蛋糕的前提是:

1.有蛋糕可分,也就是公司创造了价值;

2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价,也就是价值评价。

So,要做股权分配,你需要搞清楚:

一、价值创造

企业没有创造价值,老板什么也拿不到,理论上讲,公司里面的每个人都应该什么也不拿,因为你创造的价值为0,没有蛋糕,你凭什么分配?你怎么分配,都是不公平的,也都是不公正的。所以,创造价值是第一步。

企业要创造价值,就要有投入。投入哪些东西呢?

任正非在《华为基本法》里强调,劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下,说企业家,主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源,前二者属于人力要素范畴,后者属于资源要素;而劳动、知识也属于人力要素。So,投入要素包括资金、人力和资源。

1.资金

这个大家最熟悉,合伙人提供了创业的第一笔资金,也叫启动资金(这个可能就是公司的注册资本了)。

启动资金当然是越多越好,具体需要多少呢?这要看公司干的是一件什么样的事儿:如果你开个银行,启动资金要足够的多,1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿,1000块钱,也就够了。

这里面有没有什么套路呢?有。经验上讲,开公司之前,你起码要考虑3年的预算,包括硬件投入,比如房租、办公家具,也包括软件投入,比如人员工资;如果条件具备,最好还是留点流动资金,以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢?一次性投入最OK;如果做不到,那就定个时间,分批拿进来。

经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后,公司有了现金流,但是要大规模做市场还是缺钱,怎么办?

这个事儿,事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间,所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划,路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入,可以等比例的办;而如果是融资,债权融资要考虑利息支付能力,如果没有保障就借不来钱,怎么办?股权融资是一个思路,这个时候,创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗?投资人拿进来的钱,也是价值创造的要素之一。

2.人力

没有人的劳动和知识(高级的劳动)投入,仅有一堆钱, 什么事儿也干不成。

除了创始人的巨大人力投入之外,创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人,也就是创业合伙人,他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要,而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢?

优秀的员工,用任正非的话说是“奋斗者”,这一类的员工对企业不仅仅是尽力,还有尽心,他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业,这也是人力投入。

3.资源

对于资源驱动型企业来讲,比如矿山企业、比如能源企业,这类企业需要特定的资源才能开门营业,那显然谁投入了这个资源,谁就是大功一件。

对于其他类型的企业来讲,虽然不需要上述特定资源,但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源,对早期企业来讲显然也非常重要,当然是投入要素。

4.商业模式

以上投入要素都是静态的,不会自然而然的生成商业效益,企业要想取得商业成功,投入要素必须经过有效的组织,谁组织的效率高,谁的商业模式就更有竞争力,这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造,就必须不断塑造自己的商业模式。

那商业模式是什么玩意儿呢?企业与利益相关者的交易结构,就是商业模式,有6个要素:定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。

我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同,支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。

举个栗子,一个生产型企业,它的关键资源能力布局在生产部门,所以对资金的依赖就比较强,也就意味着资金投入的贡献大;而一个研发企业,它的关键资源能力存在于研发部门,所以对人力的依赖性就比较强,也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看,企业是资金驱动、人力驱动,还是资源驱动,影响投入要素的构成,也影响价值评价。

商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。

举个栗子,根据我们的商业模式,业务是资金驱动的,那OK,合伙人在资金总量上的投入就要加大,启动资金预算的要多一点,而对人力的投入就不会特别关注,资源投入有了更好,没了也不影响。

再举个栗子,曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配,那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆,我们理了理:如果做新能源技术研发,那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛,也就是说人力投入的预算要大;如果不是做研发,是根据其他公司的成熟技术做生产,那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛,则不是必须的,相反你需要在资金的预算上加大;如果不是做生产,而是做新能源设备的贸易,则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强,预算中要加大。也即是说,在企业早期阶段,我们拿股权去交换的东西,一定是企业最重要最紧缺的东西,因为股权太贵太稀缺了。

企业对三种投入要素的组织能力不同,从而创造的价值有别。在早期阶段,商业模式不稳定,企业对投入要素的组织(注:动词)效率不高,这是常态。然而,这时候我们仍然要思考自己的商业模式,按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

二、价值评价

价值分配的依据是价值评价。

然而价值评价是个复杂的工程,就像让你评价,我房名庭是一个好人还是一个坏人呢,不好评价,不夸张的说,企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准,那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是,公正有多个脸面,是结果公正还是过程公正,不好平衡。

如果说商业模式是侧重事儿的角度,定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作,人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础,而投入要素的种类和多少,是人在组织中的角色定位决定的。

1.人的评价

人在组织中的角色取决于对人的评价,从评价的内容来看,因素有两个,一是态度,也就是核心价值观,二是能力和潜力。

阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中,对员工的考核也分为两个侧面,一个是价值观,一个是业绩(能力和潜力通过业绩来体现),权重各占50%,马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。

在华为,任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则,而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献,对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。

根据因素对人做评价,从而区分角色。

2.组织中的角色

企业不同于一个个人的地方在于,企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求,从价值创造的角度看,这些人朝着一个目标去努力,而且这样努力的时间越长,则创造的价值越大,这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。

那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢?也就是任正非所讲的“力出一孔”,这是每一个组织必须面临的问题。于是,这堆人必须学会建设一套班子,否则连组织都不存在了,也就甭谈什么持久的努力了。也就是说,建立组织是实现长期价值创造的基础。

如何建设一个高效的组织(注:名词)呢?翻开历史教科书,我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义,都有一套搭班子的技术。这些技术,是创始人必学的本领。

商业组织的最佳班子是:带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。

角色不同,投入的要素和投入多少不同:带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个,一路上All in,宁向西天一步死、不向东土半步生;创业合伙人投资金+人力+资源,追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人;事业合伙人(员工)主要投人力,愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人;投资人投资金或资源,游离在组织之外,进退有路的那些人。

3.投入多少的评价

【1】资金投入

资金投入属于固定贡献,相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例,就得出相对价值。一次性投入资金,一次性就兑现股权。

【2】人力投入

人力投入属于可变贡献,受到投入时间和投入力度的影响,不能按照资金投入的评价方式去评价。从时间的角度看,人力投入的评价必然是分期进行的,所以回报也应该是分期兑现的,于是时间成熟机制是一种评价方式。从投入力度看,人力投入的评价必然与人的岗位相联系,于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式。

【3】资源投入

资源投入属于可变贡献,受到时间和投入量的影响,也不能按照资金投入的评价方式去评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价,多久完成多少资源兑现,才能获得相应的股权回报。

三、价值分配

员工和股东是公司的2个内部利益相关者。

通常,员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益,剩余归公司;股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益。

1.固定价值

企业的固定价值有多种表现形式,大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。

而公司机会其实也是一种价值分配形式,比如,是否派某个人去公司驻美国的办事处,受派遣的人员将从中获得能力提升, 与工资一样,这是一种回报。

再如,组织权力,是否提拔你担任某部门的经理,受提拔的人不仅岗位待遇发生变化,他可以支配的公司资源也发生了变化,这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近,都是“现货”,确定性强、风险系数小,所以是固定价值。

2.剩余价值

股权是公司的剩余价值,如果公司创造的总价值高,扣除固定价值部分,那剩余价值就比较多;如果公司创造的总价值少,那剩余价值就少,甚至可能没有。不过,玩的就是心跳,对剩余价值的高预期,激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切,这就是投资。股权对应着高回报,也对应着高风险,这正是商业的魅力所在。

合伙人投入的资金获得资金股,投入的人力获得人力股(按照时间成熟机制分期兑现),投入的资源获得资源股(按照目标成熟机制分期兑现)。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以,从价值评价的角度看,只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人,才能进入合伙人队伍,共创共担共享。

聪明的员工认识到其中的玄妙之后,一定会选择也参与剩余蛋糕的分配,于是有了股权激励,有了事业合伙人,有了商业模式重构的可能,有了价值创造扩大的机会。

四、小结

如果想了解更多的股权知识,可以关注我们的微信公众号:股权专科(guquanzk)。

央行进行1070亿逆回购操作(合伙开公司)

2. 原油价格跌破30美元每桶?

目前世界主要产油地区大概可以分三个势力:欧佩克(OPEC)、俄罗斯以及美国。

其中欧佩克是一个产油国组织,包括沙特、伊朗、叙利亚、伊拉克、科威特等共14个国家,主要分布于中东地区,其中沙特产油量最大,约1300万桶每日。

这里着重解释下美国,美国过去几十年一直是原油进口国,主要进口自中东地区。但是,自从2016年美国爆发页岩油革命之后,直接从进口国变为出口国。页岩油这个东西很厉害,目前只有美国技术成熟,它每天的产量目前接近1000万桶每日,直接帮助美国摆脱原油进口依赖,成为美国国家重要战略资源。

了解了上述信息后,我来讲一哈为啥沙特搞价格战。其实道理很简单,比如这三家都是摆地摊卖苹果的。近期苹果价格下跌,为了控制苹果价格,沙特跟俄罗斯说:兄弟,咱们两家的苹果销量占据市场三分之二,不如我们联手控制产量,抬升价格?俄罗斯:没看到我天天打架,没钱怎么打?怎么吃饭?全靠这点苹果养家糊口了,不光不能少卖,还要多卖!再说,这不是把市场份额拱手让给美国人?让他坐等涨价?

于是,沙特急眼了:我为了哄抬价格脸都不要了,这两天一直捂着没卖,你小子居然要趁机抢我的市场?那我不是白忙活了?不行,既然你不减,那我不减,我也多卖!要死一起死……

事情就是这样,而且,美国人还在坐山观虎斗……[捂脸][捂脸]

3. 华为公司有哪些股东?

您好,很荣幸能够回答您的这个问题。

华为是我国的民族品牌,是世界五百强企业,根据百度百科查询,华为的全称是华为技术有限公司。

华为的股东信息可以在“国家企业信用信息公示系统”网址:http://www.gsxt.gov.cn/index.html查到。

根据查询结果,华为技术有限公司成立于1987年,目前注册登记的股东为华为投资控股有限公司。

华为投资控股有限公司成立于2003年,基本信息如下:

华为投资控股有限公司的股东为2名,一名自然人股东:任正非,一名其他投资者股东:华为投资控股有限公司工会委员会。

以上查询供参考。如有公司法方面的问题可咨询专业律师。

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